топ-менеджер или собственник приехал с нового
– Мне нужна «вот эта конкретная» культура! Здесь возможны два варианта развития событий:
– Что с ними со всеми делать? Этот вопрос показывает хотя бы заинтересованность в возможностях, которые может предоставить формализация культуры. Ответом должен служить анализ целей собственника либо топ-менеджера. Как известно, уровень упорядоченности управленческих решений эволюционирует от уровня «предпринимательского», когда стратегический план находится «в голове», до уровней, когда собственник описывает и внедряет организационную структуру и оцифровывает задачи, например, в сбалансированной системе показателей (BSC, или Balanced Scorecard). А BSC — это уже «что-то». Мы вполне можем, рассматривая цели на будущий год, предположить, какое поведение следует положительно подкреплять у сотрудников, а какое — нет. Попросту говоря, опираясь на цели, мы в состоянии «спланировать» нужную нам культуру.
– Да? Ну и что? Ничего, пускай работают, как работали. Вполне имеющий право на жизнь ответ, применимый к организациям, которые согласны и дальше работать, как работается. Важно учесть, что лучшие сотрудники обычно не собираются получать и дальше зарплату, «как получалось».
– Что с этим делать? Ответы на это вопрос могут быть диаметрально противоположными.
Подобные вопросы, задаваемые, как правило, собственниками организаций, показывают недостаточный уровень компетенций самих собственников в данной сфере. При наличии коллектива корпоративная культура есть всегда. Когда в помещении находится от двух человек, их взаимодействие — это и есть начало постройки фундамента культуры организации. Тем интереснее заявления топ-менеджмента корпораций, в составе которых находится более 1000 человек, о том, что у них корпоративной культуры нет. Как показывают исследования, в их случае под одной крышей часто сосуществует ряд «клановых культур»: бухгалтерии, кадровиков, сбытовиков и снабженцев, т.е. на самом деле культур даже больше, чем необходимо. Мало того, «шеф» часто не замечает, что при его попустительстве в организации идут «культурные войны», «выкашивающие» ряды проигрывающих кланов.
– Но для того чтобы что-то формализовать, нужно это «что-то» иметь?
Корпоративный кодекс — неотъемлемый инструмент управления цивилизованной организацией«Корпоративный кодекс», «нормы компании», «этический мануал» — бесчисленное множество названий сводится к продукту формализации присутствующей или желаемой корпоративной культуры организации.
Корпоративный кодекс — неотъемлемый инструмент управления цивилизованной организацией
Лента «Мнения»
Корпоративный кодекс - неотъемлемый инструмент управления цивилизованной организацией
Комментариев нет:
Отправить комментарий